09.07.2004
Юрий Косюк не обладает научными званиями и отметками о высоких руководящих постах в госорганах. Карьере кандидата наук и доцента, от которой отказался на пятом курсе института, он предпочел "быстрые" деньги, обернувшиеся позже практически полным крахом бизнеса и миллионными убытками. Теперь Ю. Косюк мечтает сделать свой миллиардный бизнес преемственным — на несколько поколений. А пока он — "куриный олигарх", достраивающий особняк под Киевом на трех гектарах земли и ездящий на пяти автомобилях одновременно
Победитель областных олимпиад и золотой медалист Юрий Косюк мечтал стать военным. Однако сын учителя химии "по блату" поступил в столичный Пищевой институт. "Военные" амбиции отошли на задний план, и появилась идея стать директором какого-нибудь мясокомбината. Для начала он устроился в крупную брокерскую компанию "Эрна" коммерческим агентом. Брокерский бизнес тогда только создавался, и мало кто в этом бизнесе понимал. Для профессионального роста ему хватило короткого срока. И уже во вторую, более профессиональную брокерскую контору Ю. Косюк пришел как "подкованный" брокер. На торговле автомобилями, прибалтийскими удобрениями, российской древесиной и бумагой он за два с небольшим месяца заработал на машину и квартиру.
Уже через полгода захотелось иметь собственный бизнес. С группой компаньонов он построил колбасный цех в Черкасской области. Однако когда цех стал приносить прибыль, это не понравилось местному председателю колхоза. К тому же интерес к "мясному" делу Ю. Косюк потерял из-за его мизерных (по сравнению с биржевыми в сотни тысяч долларов) объемов. И этот бизнес был продан.
Кроме мяса, Косюк и партнеры торговали металлом. Тогда на оцинковку не нужно было получать квоты, и было решено экспортировать металлопродукцию, закупаемую на Мариупольском меткомбинате им. Ильича, в Польшу. Специально под это было создано СП "Люблин — Киев — Бизнес" (ЛКБ). Однако и на этом рынке становилось тесно.
В одну из поездок в Польшу Косюк решил приобрести мебель для квартиры. Польские партнеры повезли его в мебельный магазин. Он выбрал. Оказалось, что эта мебель польского производства. И он решил, что будет заниматься еще и экспортом мебели из Польши. Позже учрежденная тогда компания "Рода" открыла в Украине завод по производству мебели и переросла в Торговый дом.
Идея создания Научно-технического бизнес-центра пищевой промышленности появилась у Косюка еще в 1994 году. Благо, ректор Пищевого института, который знал директоров многих пищевых предприятий, был его хорошим знакомым и помог. В 1995 году бизнес-центр, работавший на давальческих схемах, объединил десять пищевых предприятий: сахарные заводы, комбинаты хлебопродуктов и спиртзаводы. В то время спирт в больших объемах экспортировался во Владикавказ и Чечню. На организации длинной давальческой схемы, в которой "крутились" миллионы долларов, и строился бизнес. Однако вскоре от него не осталось камня на камне.
В 1997 году компанию "Научно-технический бизнес-центр пищевой промышленности" обвинили во всех смертных грехах по делу "Укрспирта". Были аресты и Житомирское СИЗО. Позже все обвинения с руководства и сотрудников бизнес-центра сняли. Однако практически весь миллионный бизнес был разрушен. "Стоял" птицеводческий проект на черкасской "Перемоге" с "зависшими" $3 млн. "Завис" Мироновский комбикормовый завод, в который также было инвестировано несколько миллионов долларов. В колхозах "сгорело" более $7 млн. С собственностью была полная неразбериха. Деньги закончились. Директора сахарных и спиртзаводов отказались участвовать в дальнейших совместных проектах. А в сентябре 1998-го грянула инфляция. Казалось, все кончено. Позже он скажет, что был даже рад произошедшему, потому что это был хороший "холодный душ", встряска. Чтобы не казалось, что все так легко дается.
Интуиция — главное оружие бизнесмена. Косюк умел находиться в нужное время в нужном месте. Несмотря на упадок бизнес-центра, кое-какие деньги все же оставались. Предприятие Ю. Косюка продолжало экспортировать зерно. К тому же полученный в конце 1998 года кредит позволил поднять бизнес на экспорте зерна. И тут в конце 1999-го Украине нужно было срочно "закрыть" клиринговые поставки за туркменский газ. К тому времени уже компания "Мироновский хлебопродукт" решила, что ее ресурсов и квалификации будет для этого достаточно. И взялась за работу. Успешно погасив долг Украины за туркменский газ в размере $29 млн., предприятие установило хорошие отношения с "Нафтогазом Украины". Так, оставаясь зерновым трейдером, "Мироновский хлебопродукт" пришел на рынок газа.
Тогда ни НАК, ни "Итера" не могли рассчитываться с партнерами деньгами. В энергетике существовали огромные неплатежи. "Мироновка" получила лицензию на торговлю 1 млрд. кубометров газа. И успешно его продавала. На руку сыграла и ситуация, сложившаяся на рынке в 2000 году. За один год цены на газ взлетели с $22 до $50, а затем — и до $60 за 1 куб. м. При этом с "Мироновским хлебопродуктом" газовики рассчитывались фактическими объемами. Компания "поднимала" миллионы долларов. Косюк рассчитывал стать газовым магнатом. Однако уже в 2001 году, когда рынок стал монополизироваться, он понял, что газовым трейдером "Мироновке" не быть.
В начале 2000 года специалисты компании по птицеводству показали первые результаты своей работы. Когда Юрию Косюку объяснили перспективы рынка мяса птицы, он понял, что заниматься зерном уже не хочет. Все деньги были направлены на развитие птицеводства. К тому времени на рынке уже завоевала хорошие позиции черкасская "Перемога Нова". Более кардинально ситуация изменилась после покупки крымской птицефабрики "Дружба народов". Стоявшее пять лет в полуразрушенном состоянии производство заработало через четыре месяца, и уже по итогам 2001 года "Мироновский хлебопродукт" "обошел" ЗАО "Комплекс "Агромарс". Когда стала на ноги "Орель-Лидер", вошедшая в состав "Мироновки" в конце 2001 года, бизнес Юрия Косюка вышел в лидеры птичьего рынка. Дальше создавались остальные бизнесы, но уже как "подножье" этих трех фабрик. В 2000 году было принято решение о дополнительном инвестировании $115 млн. в развитие всех фабрик с тем, чтобы их мощности были использованы максимально эффективно. Сейчас в составе АОЗТ "Мироновский хлебопродукт" — девять предприятий в четырех областях Украины и Крыму.
По признанию самого Ю. Косюка, компанию очень сильно изменило сотрудничество с Международной финансовой корпорацией. Крупнейшая в мире финансовая структура, активно кредитующая сельское хозяйство, с большой надеждой смотрит на украинский агробизнес и "Мироновский хлебопродукт" в частности. Оказав поддержку в развитии "птичьего" направления бизнеса, корпорация поможет "Мироновке" поднять рынок "красного" мяса. А пока команда Косюка и он сам ведут с представителями МФК дискуссии о путях развития отечественного мясного рынка.
Юрий Анатолиевич Косюк
Председатель правления АОЗТ "Мироновский хлебопродукт"
Родился 27 мая 1968 года в г. Черкассы.
Семья
Женат, имеет сына.
Образование
В 1992 году окончил Киевский институт пищевых технологий по специальности "технология мяса и мясопродуктов".
Карьера
1991 год — брокер на Киевской товарной бирже. 1992 год — учредитель и руководитель СП "ЛКБ", которое в последующем реорганизуется в Торговый дом "Рода". 1994 год — руководитель продовольственного направления ТД "Рода". 1995 год — президент ЗАО "Научно-технический бизнес-центр пищевой промышленности", позже реорганизованного в АОЗТ "Мироновский хлебопродукт". С марта 1998 года — председатель правления АОЗТ "Мироновский хлебопродукт" (производство мяса бройлеров, племенных и товарных яиц, комбикормов, подсолнечного масла, шрота и круп). В штате предприятия — свыше 4500 человек. Доход АОЗТ в 2003 году составил 517,115 млн. грн.
Человеческие ценности
Смысл жизни
Об уроках
Моими лучшими учителями были парни из брокерской конторы, которые сказали мне: "Из тебя вообще никогда ничего не получится. Ты никогда не будешь бизнесменом". После этого мне хотелось работать 26 часов в сутки, не спать. Это была полная катастрофа. Во мне задели некие мотивации, которые были заложены еще до школы, родителями. В классе я не мог быть не первым. Когда получил первую "четверку" в институте, мне было стыдно сказать об этом дома.
О конфликтах
Я всегда пытался избегать острых конфликтов. Никогда не имел дела с бандитами и до сих пор уверен: если ты ведешь свой бизнес корректно, тебе нечего бояться.
О псевдодрузьях
Во время кризисной ситуации, в которой компания оказалась в 1997 году, дружба как раз и прошла испытание бедой. Тогда я понял, что друзья есть друзья. Что дружба не определяется статусом, и что не все можно измерить деньгами. Понятно, что существует определенная категория "прилипал". Я видел таких людей, у меня они были. Раньше думал — друзья. Потом увидел, что это знакомые, которые пытаются меня использовать. Я верю только в давнюю дружбу и не верю в дружбу сиюминутную. Друзья проверяются временем.
О силе "Я"
Студенческие годы были абсолютно аскетичными. Институт — общежитие — преферанс — ящик пива. Я счастлив, что они были именно такими. Через это следовало пройти, чтобы понять, чего ты хочешь, силу своего "Я".
Самое страшное
Это увидеть крах всего, что ты создавал с фанатичной уверенностью в том, что все делаешь правильно. Не менее страшным может быть предательство друзей или близких.
О партнерах
С дистрибьюторами, с нашими франчайзи, с руководством супермаркетов и ресторанов у нас хорошие партнерские отношения. Мои приятели — люди из разного бизнеса.
В химическом бизнесе — собственники "Азота", в газовом — люди, которые вышли из "Газа Украины". Безусловно, они есть и среди птицеводов, и среди зерновых трейдеров. Почему у меня со многими не складываются отношения? Потому что есть очень много людей, переоцененных самими собой. Они не должны себя так вести. Они заработали три рубля, и им кажется, что они стали властелинами мира. Вот это для меня один из самых страшных пороков. Когда человек становится "важным", я теряю к нему интерес.
Стиль жизни
Доход
Образ жизни не изменился с 1994 года. Сегодня моя месячная зарплата — более 60 тыс. грн. Трачу на одежду и рестораны. Еще — на поездки.
Одежда
Любимая марка — Pal Zilieri. Покупаю ее только в Киеве. Потому что здесь ее могут подогнать по фигуре, здесь ее можно дальше обслуживать. Brioni люблю, но меньше. Там много китча. Я не люблю китч.
Рестораны
Рестораны — "Сюрприз" и Golden Gate. В Париже — Silver Tur с более чем 400-летней историей.
Фитнес-клуб
Занимаюсь в зале. Хожу в фитнес-клуб "Кодокан". Годовой абонемент туда стоит несколько тысяч долларов. Это закрытый клуб. Абонемент для его посещения покупают многие люди, но реально занимаются немногие. Меня всегда удивляло, зачем в таком случае они туда ходят?
Жилье
Сейчас живу за городом, между Пущей-Водицей и Гостомелем. Заканчиваю строительство нового дома на участке размером 3 га неподалеку. Там у меня будет парк.
Автомобили
В гараже — пять машин. Два Mersedes, Porshe, BMW, Range Rover. Был период, когда я увлекался автомобилями и часто их менял. Сейчас ничего лучшего на рынке не вижу. Покупаю только в Украине и только у официальных дилеров. Не понимаю людей, которые покупают авто за $200 тыс. и пытаются сэкономить $10 тыс. на "растаможке".
Часы
Breguet
Отдых
Зимой люблю Арабские Эмираты, летом — совершенно банальный курорт Карловы Вары. В Баден-Бадене мне ужасно не понравилось. Как, впрочем, и на Бали, и в Сингапуре. Не могу больше недели находиться за рубежом. Я готов целовать трап, который первым "встречает" самолет в Борисполе. Еще у меня в Черкассах есть собственный пруд. Там с друзьями ловим рыбу, ночуем на сеновале. Иногда собираемся у меня в доме на барбекю.
Семья
Семья должна приспосабливаться ко мне и к работе. Жена помогает в бизнесе. Мы учились в одной группе в институте. Сыну — 5 лет.
О бизнесе
У российского предпринимательства цель — "надуть" бизнес и продать его. У нас разная с ними философия. Я собственник АОЗТ "Мироновский хлебопродукт" на 95%. Эта компания семейная. Здесь работают и моя жена, и моя сестра. Я хочу, чтобы и мои дети были в этом бизнесе. Для меня образцом корпоративного духа — по подходам, по структуре собственности и позиционированию собственников — является немецкая компания Wiesenhof. Будучи миллиардером, одним из богатейших людей Европы с состоянием более $3 млрд., Йоган Везенгоф сам ведет свой бизнес. Я с ним очень хорошо знаком. Он уже третий Везенгоф в своей семье, который развивает птичий бизнес.
Я бы не хотел, чтобы "Мироновский хлебопродукт" становился компанией с множеством акционеров. Хотя бы потому, что после проблем с "Энроном" к компаниям, у которых миллионы собственников, меньше доверия, чем к "собственническим" компаниям. Компания с миллионом собственников превращается в социалистическую, где все "рулят", но никто ни за что не отвечает.
Когда Международная финансовая корпорация, входящая в группу Мирового банка, решила кредитовать украинских производителей, первыми, к кому они обратились, было руководство одного из птицеводческих предприятий (не нашего). Представитель МФК просидела 40 минут в приемной и… ее просто не приняли. Она ушла. Потом мне позвонил Виталий Мигашко — председатель правления банка "НРБ", с которыми мы работали, и сказал: "Не хочешь поговорить с Леной Волошиной? Она представляет Международную финансовую корпорацию в Украине…" Потом пришла женщина и говорит: "Мы даем деньги". Мне было так смешно. Я, если честно, с трудом верил в чудеса после мытарств в зарубежных банках и страховых компаниях, в которые я обращался в 1996 — 1997 гг. Тем более что в 1997 году я предлагал американскому инвестиционному фонду First Ukraine International Fund, чтобы он вошел в наш акционерный капитал. А мне ответили: "Вы сначала сделайте бизнес, а потом мы будем в него инвестировать". Я и подумал, что идея с МФК — плохая идея. Но мы начали работать. Я был уверен в своем бизнесе и завершал проект уже без помощи корпорации. Их средства пошли на замещение украинских кредитов. Я просто удешевил деньги, которые у меня были. Согласно нашему договору, МФК может стать нашим акционером. Я буду очень рад видеть ее представителей в составе акционеров, но владеть она будет не контрольным пакетом.
Автор:
Вера
Ткаченко